物流企业如何规避用人风险

　物流企业如何规避用人风险你知道吗?你对物流企业如何规避用人风险了解吗?下面是我为大家带来的关于物流企业如何规避用人风险的知识，欢迎阅读 。

　一、物流企业人力资源管理外包的现状

　随着国际分工的发展和细化 ，企业人力资源管理外包已成为物流企业降低成本
，分散风险，从而提高企业核心竞争力的重要途径
。所谓人力资源管理(HRM)外包 ，是指企业根据需要将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘 、工资发放
、薪酬方案设计、保险福利管理 、员工培训与开发等
，通过招标的方式签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。虽然企业人力资源管理外包已经是一种趋势，但是其在国外与国内的发展步伐不同 。在欧美 ，企业人力资源管理外包已经成为发展到相当成熟的阶段。有数据显示
，2000年美国人力资源外包总成交量为227亿美元左右，而且以每年31.7%的速度增长 ，而在中国国内
，人事管理正在向人力资源管理转变，物流企业人力资源管理外包也刚刚引进 ，人力资源管理外包工作的开展尚不十分成熟
。因此
，研究人力资源管理外包风险与防范，对我国物流企业利用好人力资源管理外包这一新型的管理模式具有十分重要的意义。

　二、现代物流企业特征

　伴随国民经济的快速发展和科学技术的进步 ，现代物流业作为一项社会经济行为系统
，其发展水平有了很大的飞跃 。现代物流与传统物流的根本区别在于，前者是系统化的物流 ，它关注的是企业生产经营的全过程，包括需求预测
、选址、采购 、生产进度
、运输配送、装卸 、库存控制
、仓储、包装 、订单处理
、客户服务、退货 、返还
、废弃物、回收等每一个环节
。网络技术及信息技术的迅猛发展和广泛应用
，促进了业务的高效化和决策支持系统的形成，同时也使部门间 、企业间、行业间的结合或一体化成为可能。伴随这些变化 ，现代物流企业也出现了一些新的特征：

　(1)组织结构一体化 。企业生产物流与生产流程或生产工艺紧密结合或融为一体
，物流已与生产工艺流交织融为一体，物流系统的流量
、流速及作业质量都直接与生产的速率及质量相关联
。(2)物流结构的多样化。现代企业物流已不是独立或自我封闭的系统 ，与社会物流分工的交叉或角色互换
，如第三方物流企业、生产企业自营的物流公司的企业内外部物流业务，尤其是集成供应链模式下企业物流与社会物流在物流系统的规划 、决策
、计划、实施 、控制
、管理等方面的完全一体化 。(3)物流能力的综合化
。企业物流的综合能力是提升企业核心竞争力的有力保证 ，它不但要求如装卸、输送 、转载等物料流运转的机械化
、自动化或无人化能力、物料存储的立体化与自动化 、信息流的及时性
、准确性及信息的实时跟踪、交互与处理能力
，而且要具有极强的内外部应变与协调能力，以满足企业的生产经营需求。

　三 、人力资源管理外包的风险

　尽管物流企业人力资源管理外包存在着的风险纷繁复杂 ，但是从发包方来看
，可以分为企业内部和企业外部两方面的风险 。前者主要包括成本估算、人力资源角色重新定位和员工抵制的风险等;后者主要包括外包服务商选择
、文化差异和信息安全等
。

　(一) 物流企业内部的风险

　1.物流综合成本估算失误所带来的风险。物流综合成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现 ，降低物流综合成本是物流企业进行人力资源外包最原始的动机 。如果外包成本远远低于自行完成成本，则企业将选择外包。但关键点在于
，物流企业签订合同之前应该对物流综合成本进行准确的预测
。错误的估算将使得人力资源外包决策失误，满盘皆输。近年来物流企业发包方主要考虑因素中 ，服务成本在上升 。除了挑战
。若人力资源管理者的职责没有从作业性、行政性事务中解放出来
，更多地从事战略人力资源管理工作，那么 ，将会造成资源的.浪费和组织结构与部门职能的混乱。

　2.员工抵制的风险 。人力资源外包是对传统人力资源管理模式的变革
，变革就必然会引起组织结构的重大变革和利益的重新分配
。外包人力资源管理职能，会影响员工的切身利益 ，一些员工有可能被辞退 、减少培训机会
、换岗等
，这就会引起员工的恐慌。同时，这会让员工认为是外包商在控制企业内部 ，如果外包商引进外部人才时没有和内部员工处理好
，那会影响员工的积极性 。

　3.外包后人力资源部门角色重新定位的风险
。企业人力资源外包后，人力资源部门的职能将进行变化 ，相应也带来了角色的转变，也就对人力资源管理者的能力提升。

　(二) 企业外部的风险

　1. 外包服务商选择的风险 。由于政治、经济 、文化的巨大差异
，国内和国外的人力资源外包服务商存在很大的差距
。Greer (1999)

　认为，人力资源外包失败主要原因是外包商在为企业提供人力资源服务时 ，缺少关键的专业技能和以企业为中心的服务意识。目前
，国内市场上人力资源外包的服务商的数目逐渐增长，各种人力资源管理咨询公司
、猎头公司等迅速发展 。按照信息经济学的理论 ，在人力资源外包中
，企业与外包服务商之间形成了“委托—代理 ”(Principle- Agent)关系。由于信息的不对称，企业无法真实了解外包商的经营业绩、社会声誉 、发展状况
、成本结构等与自己利益息息相关的信息 ，以致外包前未能筛选到合适的外包商
，造成逆向选择(adverse selection)的结果
。所以，企业在选择外包服务商时存在很大的风险 ，需认真鉴别
，慎重选择。

　2.文化差异的风险 。每个企业都有独特的文化和价值观，它们是在企业的发展过程中逐步形成的
。外包是企业与外包商之间的合作行为 ，这一过程中将会出现不同的文化相容的问题，即产生文化的交叉与碰撞
，它是企业人力资源外包过程中最现实的障碍。如果外包商没有深刻了解企业的文化，就难免在外包过程中出现沟通障碍 ，造成服务质量与效率的下降
，甚至造成外包项目的失败，引起企业员工的不满 。同时 ，如果企业现有的组织机构设置、制度 、相关人力资源流程
、企业执行力等不能够确保外包服务的效果
，那么外包商所设计的方案将不能对企业有很大的帮助
。

　3.信息安全的风险。企业向外包服务商提供的信息中有很大一部分是企业的商业机密，如企业战略、经营指标 、人力资源管理现状、技术等方面的信息 ，这些信息一旦泄漏会给企业带来无法挽回的损失 。在长期的合作过程中
，外包商有可能控制企业，使企业不能自由选择服务商 ，外包商也可能与将来的客户分享合作中的知识产权
。虽然企业与外包商合作过程中签订保密合约
，但我国目前尚没有完整的法律法规来规范
、约束人力资源外包行业的运作，出现问题企业往往无能为力。

　四、人力资源管理外包风险的防范措施

　(一) 物流企业内部风险的防范措施

　1.对企业人力资源管理外包进行物流成本控制 ，核定预算 。在进行人力资源外包规划的过程中，要注意进行物流成本控制规划
，特别要做好预算
。在核定预算的过程中，不仅要将企业内人力资源部门现有工作人员完成某项特定活动外包的成本 ，包括员工薪酬 、福利
、办公设备等成本进行比较
，而且还必须考虑员工的未来能力变化、企业的技术状况变化 、员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度
、什么方式可以带来最高的回报率以及可能由此引起组织的混乱程度等。物流成本规划控制中，常见的预算基本类型有四种 ，即固定预算、弹性预算 、零水平和资本预算 。前面三种类型用来控制直接费用的
，最后一种类型则主要在对物流系统设计作重要调整时使用，比如在资金方面对设计
、设备、或信息技术的应用等作出的支持。

　2. 在企业内部推行基于PBCs 的激励机制 ，并与外包商建立畅通的沟通机制
。物流企业可以向IBM 学习
， 在企业内部推行基于PBCs (Personal Business Commitments，个人绩效评估计划) 的激励机制。具体来说 ，从三个方面考察员工的工作情况：(1) Win (致胜) 。员工必须完成其在中制定的计划
，无论过程多艰辛
。企业在实现目标时必须见结果。(2) Executive (执行) 。执行是一个过程量，它反映了员工的素质 ，执行能力需要不断地培养
。不光是决定员工工资，还影响员工的晋升。所以
，执行是非常重要的一个过程监控量 。(3) Team(团队精神) 
。IBM 有非常成熟的矩阵结构管理模式，有时候一件事会从全球的同事那里获得帮助 ，所以
，团队意识应该成为第一意识。当然与员工进行合理有效的沟通是必需的，应鼓励员工积极支持和参与外包项目 ，取得他们的信任
，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，让员工了解在外包中应扮演的角色 ，将信息和新的策略传递到公司的各个层面
，以解释 、指导和推动外包工作的顺利进行 。在外包过程中，企业要始终关心员工满意度
、敬业度与忠诚度 ，随时掌握员工对外包的态度
。企业应组织专人配合服务商的工作
，密切配合服务商的各环节工作。对于项目运转过程中发现的变化，通过良好的沟通系统 ，服务商可以及时了解掌握，与企业人力资源部门共同进行协商
，制定相应的措施 。

　3.人力资源部门构建学习型组织人力资源外包的发展是伴随着人力资源部门功能定位的转变及人力资源工作人员职业角色的改变而进行的。在人力资源外包后，人力资源部及其工作人员应重新界定自己的角色 ，将成为企业发展的战略伙伴和企业人力资源外包活动的监督者
。外包后
，人力资源管理者应使自己逐渐成为企业CEO和部门经理的事业伙伴，将人力资源管理战略与企业的发展战略捆绑在一起 ，实现人力资源管理战略与公司战略的“联盟
”
，从而推动组织变革、构建学习型组织 、做好高价值和独特的人力资源管理活动。外包后，企业人力资源管理者作为企业人力资源外包活动的监督者 ，应该加强与外包商及内部员工沟通、参与外包商的服务提供过程
、监控外包商的财务和安全状况、建立风险预警机制 、督促并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新 。

　(二) 物流企业外部风险的防范措施

　1.选择合适的人力资源外包商
。外包是一个长期的决策与投入
，因此，如何选择合适的外包商是首先要解决好的问题。通过对深圳
、上海和北京的调研也得到证实 ，有87. 5%(42家)的被调查企业认为
，在他们实施人力资源管理外包中，最迫切需要解决的问题是决定哪些事务进行外包;有57. 1%的被调查企业认为 ，选择合适的外包服务商是最迫切需要解决的问题 。企业人力资源管理外包机构选择的因素可总结为三个维度：成本维度、质量维度和合作维度，企业在选择外包商时
，不能仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商的信用 、操作经验
、对企业的实质效果、对企业商业机密的保密程度等内容进行充分 、深入的交流 ，同时根据本企业的规模
、企业的目的等具体要求去选择与本企业的规模、企业文化 、外包项目的具体要求一致的外包商
，使得风险和收益得到理想的平衡
。

　2.加强企业的跨文化管理。在企业实施企业人力资源管理外包的过程中，企业文化的融合问题非常重要 。企业应在全球化的背景下进行企业人力资源管理外包的跨文化管理
。从企业内部来说 ，企业应培养全球化观念
，构筑具有弹性
、多元化及本土应变性的全球战略协作关系和团队精神，搭建有效的沟通信息网络 ，通过制度安排和跨文化培训建立企业内不同事业部以及企业之间不同文化的信任;在全球经济一体化的今天
，企业人力资源管理外包活动的复杂程度在不断加深，熟练地掌握全球通用的语言———英语 ，显得十分必要。从服务外包的服务内容而言
，当前中国的优势区域相比印度，仍集中在较低层次服务项目 ，很大程度上是由于后者比前者占有语言上的优势，和外包商进行沟通更加便捷 。就外部而言
，企业应与外包商之间通过充分的沟通与相互理解，建立一种相互信任、长期合作的伙伴关系
。

　3.加强信息安全防范工作。人力资源部门经理应该经常向员工强调信息数据对企业竞争发展及员工切身利益的重要性 ，强化员工的安全意识 。关系企业核心能力的商业机密必须掌握在企业管理层极少数人手中。由于企业大多数的信息资料
，是由人力资源部门披露给服务商的
。因此，在信息安全的保障方面 ，人力资源部应当与相关的部门进行协作
，建立起文件壁垒和信息安全保障机制，避免机密信息的外泄。同时 ，企业应加强网络安全防护
，防止网络泄密 。另外，企业应将安全责任写进外包合同 ，明确违约赔偿事项
。

　从企业内外两方面结合来看
，企业应实施外包过程中的全过程动态管理。所谓全过程动态管理，就是在实施企业人力资源管理外包后 ，企业应该对其全过程进行风险监控与管理，以便在风险出现后及时采取补救措施
，最大限度地保护企业的利益 。在全过程管理中，企业要制定企业人力资源管理外包的总目标和分阶段目标 ，外包服务商要根据这些目标
，并结合企业实际情况，提出具体的工作计划和组织措施
。同时 ，企业也应该建立相应的同步控制体系和信息反馈系统
，跟踪检查和分析外包服务商行动结果与企业计划目标的偏离程度，并在必要时进行调整。

如何做好跨国公司经营与管理？浅谈跨文化管理的四个特点

浅谈外资企业与国内企业文化(论文)

一 、企业文化在企业市场竞争中的重要作用

优秀的企业文化 ，对于企业的存在和发展有着非常重要的作用 。

1、有利于企业扩大产品知名度
，占据市场份额

企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力
、亲和力和战斗力 ，这种效果
，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的
。以小天鹅公司为例，1989年还是个亏损97万元的小厂 ，1991年产品质量获得行业第一，1992年无故障销售是3年前的3倍
，1995年以4 300万元国有资本控制18亿元的社会资本，而今天的小天鹅无论是知名度还是市场份额20年前是想不到的。小天鹅的崛起 ，得益于深入企业每个员工心髓的“末日管理”的企业文化 。谈“末日 ”并不是要末日
，而是要努力消除诱发“末日”到来的隐患
。使顾客的反映和需求在其技术创新、个性化设计的延伸服务上体现出来；从而增加用户对小天鹅品牌的忠诚度和满意度，最终扩大市场份额。

2 、有利于提升良好的企业形象

企业文化决定企业的形象 ，实施科学的企业形象管理
，需要企业文化的支持 。企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中 ，支配着员工的行为。成立于1988年的深圳华为公司
，到今天已成为中国电子信息百强企业，只用了十几年时间
。集团总裁任正非认为：是强烈的企业危机感意识造就了今天的华为：危机迫使我们谋求独立 ，谋求独立又需要依靠科技
，于是，技术成为企业的发展根本。
”正是秉承“危机意识”理念 ，华为才有了今天中国通信行业领头羊地位，也使得欧美一些电讯公司刮目相看 。

3
、有利于提高企业的绩效

美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与经营业绩之间的相关性
。他们的研究成果表明：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用
，企业文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。一般分析而言，可以得到较为普遍的结论：企业经营业绩与其企业文化之间 ，存在着一种正比例关系
，企业文化对企业的影响程度越大，企业的经营业绩越好；反之 ，则企业的经营业绩越差 。优秀的文化帮助企业取得高绩效
，这是因为这种文化能产生不同寻常的激励效果，能使员工感觉到为公司工作是有益处的 ，同时
，员工对公司更有责任心、更为忠诚，员工会觉得他们的工作更有回报
。

二 、中国企业如何塑造企业文化建设

面对世界经济一体化 ，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化
，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究 ，创建有中国特色的企业文化理论 。

1
、价值标准的界定

正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题
。要立足于企业自身的基础，如行业特点
，企业成员的构成，以及政治、经济 、法律意识等 ，选择适当的价值观和经营理念
，否则，企业不被他人所认可。同时 ，要把握好价值观与企业精神
、企业形象等各要素之间的相互协调关系
，使价值标准与企业宗旨、管理战略和发展方向相统一 。

2 、不断创新

只有创新企业才有活力，才能发展 ，才能增强竞争优势
。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系 。海尔文化以观念创新为先导
、以战略创新为方向、以组织创新为保障 、以技术创新为手段、以市场创新为目标
，伴随着海尔从无到有
、从小到大、从大到强 、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新
、发展。

3、要加强企业文化研究
。

二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合 、定性研究与定量研究相结合的原则 ，主要侧重于在中国文化背景下
， 探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系
、企业文化与企业管理、企业环境 、企业发展和企业创新的关系等 ，提出有中国特色的企业文化理论；同时加强企业文化的应用研究 ， 关于企业文化的测量
、诊断、评估和咨询的实证研究
，在此过程中，推动企业文化实践的发展；

4 、要正确处理好企业文化与社会文化的关系

企业文化作为社会文化的一个组成部分 ，它既是社会文化变迁的缩影
，又通过其新技术
、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式 ，改变人们的观念
，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。社会文化通过企业家这个载体 ，将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设 、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中
，形成独特的
、相对稳定的行为准则、行为规范 、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味 。

5
、 注重企业环境变化对企业文化发展的影响

二十一世纪是个快速变化的时代
。企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整 ，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力
，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性 ，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略 、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉
，从而形成企业文化竞争力。

(联合电讯/广东)--不同的文化相互之间会不可避免的存在冲突，所以如何做跨文化管理是每个管理者所要研究的 。同时要设计出具有可操作性的管理机制 ，尽最大程度的利用这种不同文化带来的多样性潜力和价值
。从而更合理的配置企业资源
，提高企业的综合效益。跨文化管理作为一门研究多元文化企业管理的一般规律的学科，较之于其他学科 ，有其自身的特点 。培训网(peixw.com)本期对跨文化管理总结如下：

1.复杂性跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度
，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度
。以往管理考虑的是两重人格 ，即个人人格和组织人格；在跨文化管理中
，除了个人人格和组织人格以外，还需考虑国家人格(民族人格)。以往的管理是在同质或近似同质文化背景下的管理 ，而跨文化管理则是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理
，大型的国际企业往往在全球几十个国家都设有分公司或子公司，这就意味着这些企业要在几十种不同的文化背景下整合公司的职员 。

2.特殊性管理是围绕各项管理职能(如计划
、组织、控制 、领导等)展开的 ，管理的内容十分广泛，包括生产
、营销、人事 、财务等许多方面
，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理
。

3.共同性在培训网(Peixw.com)看来，跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理 ，它是一种最大限度追求人类共同性的管理
，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。

4.协商性跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式 ，用求同存异的原则解决管理中的冲突
，任何一方都不能把自己的意愿强加给另一方 。

最后，培训网总结认为 ，跨文化的管理要考虑的问题远远不止以上四个方面
，企业必须实际了解各个国家之间的文化，才能更好的让跨国企业在相应国家迅速崛起。